過（guò）去可能產生汙染的養殖場糞汙、廢棄秸稈發酵產生的甲烷如今搖身變為（wéi）當下航運業亟需的綠色（sè）燃料（liào）——液化生物甲烷；曾依賴人工巡（xún）檢、憑經驗（yàn）耳辨（biàn）異響排查隱患的水電站（zhàn）與鋼鐵廠，現靠聲紋可視化（huà）技術（shù）與智能算法就可精準（zhǔn）預判風險……在安徽，這樣的科技賦能場景正加速湧（yǒng）現。

但光鮮的創新成果（guǒ）背後，科創企業卻麵臨著“成（chéng）長的煩惱”，技術研發需持續（xù）投入，成果轉化需時間沉澱，輕資產、缺抵押，傳統信貸模式（shì）難以適配。

日前，第一財經記者跟隨中國人民銀行赴安徽省調研（yán）發現，肥一（yī）些科創（chuàng）企業“有技術、有市場、缺資金”。如何構建適配企業成長規律的科技金（jīn）融產品（pǐn）？如何通過製度創新實現銀行（háng）與企業風險（xiǎn）共擔、利（lì）益共享（xiǎng）？一（yī）係列難題亟待破解。

科創企業盼金融（róng）破局

作為國家（jiā）精特新重（chóng）點“小巨人”企業（yè），肥萬豪能源設備有限責任公（gōng）司（下稱“萬豪能源”）深耕綠色能源成套裝備（bèi）領域，其自主研發的智能撬裝天然氣液化裝備能將原本廢棄燃燒或排空的甲烷就地（dì）收集、淨化（huà）、提純、液化，轉化（huà）為符（fú）國家標準的（de）液化天然氣（LNG）產品，實現“變廢為寶”與（yǔ）減排雙贏。

聯係人：何經理

但鮮（xiān）為人知的（de）是，這家行業領軍企業在轉型期，曾麵臨一定困（kùn）境。“我把能抵押的都抵（dǐ）押了（le），可以說不成功就會（huì）傾家蕩產（chǎn）。”萬豪（háo）能源董事長楊美（měi）蓉回憶。

近年來，萬豪能源（yuán）業務規模的持續擴大（dà）導致現（xiàn）金流麵臨階段壓力，但萬豪（háo）能源所涉行業需要投入資金較大、成果產出周期較長。自身發展過程中，麵臨資產負債率及融資收入比居高不下、固定資產中（zhōng）大部分（fèn）為機械設備（bèi）變（biàn）現難度（dù）較大，傳統銀行信貸產（chǎn）品已（yǐ）無法再新增貸款（kuǎn）來（lái）破（pò）解企業經營困局。

同樣（yàng）的難題也曾困擾安徽中科昊音智能科技（jì）有限公司（下稱“中科（kē）昊音”）。這家2019年成立的AI企（qǐ）業，以聲紋算法為核心，聚焦工業聲紋解決方案，產品廣泛應用於能源、水利、礦山（shān）等領域。

在（zài）產能擴（kuò）張關鍵期，企業也遭遇了資金瓶頸。“在我認知裏，銀行貸款需要固定資產抵押才能拿到理想額度。”中科昊音聯創始人（rén）徐泉稱，公司（sī）作為輕資產企業對融資成功信心並不（bú）足（zú），更是糾（jiū）結於又想要（yào）資金發展又不願稀釋股權。

兩家企業的困（kùn）境反映出科（kē）創企業普遍麵臨的融資困境（jìng）：銀行產品適配不足（zú）、配套機製不完善、科創企業可抵押資產少，傳統貸款難以匹配需求。

貸款（kuǎn）同+中長期戰略作協議

破解關（guān）鍵（jiàn），在於如何讓金融資本敢投、願投、持續投。人民銀行安徽省分（fèn）行嚐試將銀行自發、碎片化的科創金融（róng）業務進行係（xì）統化集（jí）成，出“共（gòng）同（tóng）成（chéng）長計劃1.0”，通過（guò）“貸款同（tóng）+中長期戰略（luè）作協議”的模式（shì），為企（qǐ）業（yè）帶（dài）來了全方位（wèi）融資改善。

期限上，將傳統1年內的流動資金貸款轉為中長期貸（dài）款，戶均貸款期限達3.1年，徹底改變了企業（yè）“短貸長用”的被動局麵。

額度上，戶均授信金額突破3100萬（wàn）元，部分（fèn）企業授信額度較此前放大3倍，有（yǒu）滿足了規模化發（fā）展（zhǎn）的資（zī）金（jīn）需求。

利率上，采用“遠期共贏”定價模式，采用靈活的利率定價（jià）和利息償付（fù）方式，顯著減輕了企業初期資金壓力（lì）。

中科昊音（yīn）的融資經曆頗具代表。興業銀行（háng）肥分（fèn）行通過簽訂戰略作協議提（tí）供800萬元純信用貸款。協議約（yuē）定興業銀行為公司研發、生產等資金需求提供融資支持，並為公司提供員工代（dài）發（fā）工資、理財等服務支持，公司承諾未來（lái）將存貸款等部分業務向（xiàng）作銀行傾斜。

目前來看，“共同成長計劃1.0”帶動了銀行其他業務（wù）量的提升。興業（yè）銀行肥分行（háng）有關業務部門負責人表示：“今年以來，中科昊音（yīn）在興業銀行的結算（suàn）筆數超過百筆，結算量（liàng）超過億元，較簽約（yuē）前（qián）提升34%，代發工資也（yě）基本（běn）上都（dōu）在興業銀行。”

“共同成長計劃1.0”被企業（yè）較廣泛接受（shòu）的關鍵原因在於：計（jì）劃探索在銀企之間重構一種（zhǒng）長（zhǎng）期風險共擔、收益共享的機製。

央行數據顯示，自（zì）2023年“共同成長計（jì）劃1.0”實施以來，已有107家加入其中。截至今年9月末，“共同成長（zhǎng）計（jì）劃（huá）1.0”簽約企業超1.5萬戶、貸款餘額超2100億元。

收益互換兌現，撬動銀企（qǐ）共同成長

對（duì）商業銀行而言（yán），“共同成長計劃1.0”打破了傳統科技金融（róng）業務的局限，實現了從單一信貸服務向綜金融（róng）服務的轉型，但銀企收益（yì）共（gòng）享環（huán）節還需更（gèng）進（jìn）一（yī）步。

調研中，記者了（le）解到，鋁皮保溫在“共同（tóng）成長（zhǎng）計劃1.0”基（jī）礎上（shàng），人民銀行安徽省分行創新“收益互換模式”，共同（tóng）成長計劃升級至2.0版本，將銀行（háng）傳（chuán）統的存貸款和中間（jiān）業務收益與（yǔ）遠期收益進行互換，實現遠期收（shōu）益（yì）的當期化。

據安徽省人民銀行工作人員介紹，在收益互（hù）換模式驅動下，銀行收益變現更加便捷、模式廣更加容易、員工（gōng）激勵（lì）也更（gèng）加有。

“常規業務收益實現路徑較短，銀行對傳統（tǒng）業務的辦理較為熟練，雙方深度作、共同成（chéng）長黏（nián）顯著增強。”該（gāi）工作人（rén）員稱。

此外，員工激勵（lì）也更加有。這是（shì）因為，互換操作將遠期收益“當期化（huà）”，體現為存貸款和中間業務收入（rù），會影響一線（xiàn）員工績考核（hé），有利（lì）於提升基層員工（gōng）的積。

“共同成長計劃2.0”加深了銀企互信。在“共同成長計劃2.0”出後，銀行進一步與萬豪能源商（shāng）討作細節（jiē），企業提出將賬戶結算等業務向該（gāi）家銀行（háng）傾斜。針對企業高（gāo）研發投入、高成長、高風險，銀行采取主動授信方式，提供3000萬元融資支持，幫助企業盤活（huó）利權資產。企業在獲得融資後，也將（jiāng）部分同回款遷移至該家銀行，銀企實現共同發展。

“這種計劃核心目的是解決銀行對企業‘不敢投、不敢貸’的問題，協議本身多為框架約定，不會明確規定企業需（xū）綁定多少業務。銀行之所以能在該模式下（xià）實現盈利（lì），核心是通過協議與企（qǐ）業達成（chéng）多項業務作，借（jiè）助多元化業務布局保障自身收益，而非單一依靠貸款利息盈（yíng）利。”上述安（ān）徽省人民銀行工作人員對記者說。

調研中，多位受訪銀行工作人員均表示（shì），科創企業信貸長期麵臨風險與收益不匹配的困境，突破傳統信貸模式桎梏，銀行亟需搭建更廣泛的金融服務生態，其中“收益互換模式”為風險（xiǎn）收益失衡難題提（tí）供了有路徑。通過這種創新探索，將（jiāng）更好促（cù）進“科技-產業-金融”的良循環。

就像我遇到（dào）過的一些患者，情緒不好時，吃飯就沒胃口，甚至吃一小碗都覺得很困難。可一旦出（chū）去玩、心情變好，反（fǎn）而胃口大開，飯量翻倍，這就是一個明顯的（de）例子（zǐ）——心情好（hǎo），胃口自然也跟著好了。很（hěn）多時候我們不妨從這個角度來思考，尤其是針對一些年紀大了（le）的患者或（huò）孩子，他們厭食、沒胃口，想辦（bàn）法讓（ràng）他們開心一（yī）下，胃口就（jiù）會（huì）自然恢（huī）複。古人早就知道這個道理：心情不（bú）好時就清粥養（yǎng）胃，喝（hē）點白開水，等到心情愉快了再吃飯，胃口（kǒu）也會恢複正常。

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杜川

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